Too little – too late syndrome.
Non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna cambiare.
(Winston Churchill)
A volte progetti importanti – modifiche profonde della Supply Chain, riprogettazione di processi aziendali, sviluppo di un nuovo prodotto importante per l’azienda, inserimento in nuovi canali commerciali, acquisizione di nuovi clienti, etc. – diventano macerie che vanno ad accatastarsi tra i fallimenti epici che riempiono il cimitero degli elefanti aziendale.
In altri casi, nuove strategie sviluppate per la crescita dell’azienda o per evitare la sua scomparsa, non funzionano e diventano l’occasione perduta sulla quale imprenditori e manager a lungo sospirano cercando di capire cosa non ha funzionato.
Naturalmente le ragioni possono essere diverse e una qualche classificazione sarebbe comunque incompleta.
Certamente alcuni dei disastri sopra elencati derivano dalla “Too Little – Too Late Syndrome”.
Secondo la definizione data in medicina, una sindrome è un complesso di sintomi ciascuno dei quali non esprime un particolare significato, ma, unitamente agli altri rinvia a un quadro clinico riconoscibile (Umberto Galimberti).
Come si dice: “se la conosci, la eviti”; sempre che si voglia, naturalmente.
Andrew Grove, CEO e fondatore di Intel, che ha dovuto gestire un cambio di rotta storico dell’azienda, quando Intel passò dai chip di memoria alla produzione di microprocessori, ha detto laconicamente:
In tempi di cambiamento, i manager sanno quasi sempre in quale direzione si dovrebbe andare, ma di solito agiscono troppo tardi (too late) e fanno troppo poco (too little).
TOO LATE
Ciascuno si costruisce la propria immagine dei fatti.
(Wittgenstein)
Agire troppo tardi ha conseguenze di solito catastrofiche, in particolare quando c’è un cambio profondo nel mercato (clienti, concorrenti, tecnologie).
Se l’azienda agisce con ritardo, semplicemente rischia di sparire, innescando una spirale negativa che di solito si manifesta con un’importante riduzione di fatturato che brucia risorse rendendo impossibile un cambio di direzione.
Se è pur vero che “i manager sanno quasi sempre in quale direzione si dovrebbe andare”, in quel “quasi” è nascosto un pericolo micidiale.
Non tutti, infatti, sanno quale direzione – nuova – prendere; una non-conoscenza fatale.
Secondo i maestri buddisti, se si vuole conseguire l’illuminazione, occorre sviluppare nell’ordine, “una giusta visione, una giusta intenzione e una giusta azione”. Senza una corretta percezione del mondo non c’è speranza di ottenere alcun tipo di rivelazione.
(J. C. Ramo – Il secolo imprevedibile)
Rari sono i casi di cambi repentini nel business, molto spesso i cambiamenti sono preceduti da “segnali deboli” che sono, però, indistinguibili dal “rumore di fondo”. Questi segnali dovrebbero essere raccolti, interpretati e sondati.
I segnali deboli arrivano dal campo e se il manager o l’imprenditore ne sono lontani e non creano una rete di sensori (interni/esterni) sono assolutamente inconsapevoli di quello che succede.
Il pensiero orientale accetta il movimento costante come un dato di fatto, perciò punta lo sguardo soprattutto sui segni del cambiamento. Soprattutto cerca di scoprire quando sta per iniziare. Per la filosofia cinese questo istinto è dato dalla consapevolezza dell’incipienza, ossia della condizione iniziale del cambiamento, e spesso viene considerato la forma più alta di saggezza.(J. C. Ramo – op. cit.)
Creare un ambiente che agevola la comunicazione e la possibilità di ascoltare senza distruggere il portatore di notizie, se le informazioni non sono quelle attese, è una pratica che molte organizzazioni e CEO lungimiranti hanno sempre coltivato.
In altre organizzazioni, i livelli gerarchici creano filtri che neutralizzano le informazioni, bloccandole o cancellandole perché non ne capiscono l’importanza.
Problemi aggravati dalla mole soverchiante di informazioni da vagliare:
Molti problemi odierni non sono affatto dovuti a mancanza di informazione. Al contrario, nascono dalla difficoltà di ordinare e classificare una quantità enorme (e sempre maggiore) di dati sempre mutevoli, molti dei quali si rivelano fuorvianti o irrilevanti. (J. C. Ramo – op. cit.)
E’ interessante la descrizione che Ramo dà della percezione della grave crisi finanziaria del 2008, da parte di Greenspan, ex-presidente della Federal Reserve ed economista americano:
Quando paragonavo i ribelli che avevo conosciuto ad altri miei amici, impiegati al National Security Council, ad esempio, o nell’esercito, all’IBM o alla Time Warner, mi rendevo conto che non c’era alcuna possibilità che quei sistemi conservatori potessero mai competere lontanamente. Erano chiusi, da cima a fondo, dal primo all’ultimo e a ogni livello della loro vita burocratica, in una visione del mondo rigida e antiquata.
Nel 2008, solo qualche settimana dopo che io e Fouad avevamo guardato insieme le notizie finanziarie, un perplesso Alan Greenspan ammise davanti al Congresso americano, a proposito delle proprie convinzioni: “Ho trovato una falla. Non so quanto grave e duratura. Ma il solo fatto che esista mi ha sconvolto”.
Il deputato che lo interrogava gli chiese: “In altre parole, lei ha scoperto che la sua visione del mondo, la sua ideologia, non era giusta, che non funzionava?”
Greenspan rispose: “Precisamente. Proprio così. E’ esattamente questo che mi ha colpito. Perché sono andato avanti per più di quarant’anni nella certezza assoluta che funzionasse benissimo”.
(J. C. Ramo – op. cit.)
Alla distorsione cognitiva prodotta dall’effetto Dunning-Kruger (Io, abbreviazione di Dio. Post del 4/9/16) e alla difficoltà nel percepire e interpretare i segnali deboli, si unisce il bias di conferma.
Il bias di conferma è un processo mentale che consiste nel ricercare, selezionare e interpretare informazioni in modo da porre maggiore attenzione, e quindi attribuire maggiore credibilità, a quelle che confermano le proprie convinzioni o ipotesi, e viceversa, ignorare o sminuire informazioni che le contraddicono. Il fenomeno è più marcato nel contesto di argomenti che suscitano forti emozioni o che vanno a toccare credenze profondamente radicate. (Wikipedia)
Così, il bias di conferma è una specie d’inquisitore interno che censura le informazioni discordanti.
E abbiamo la chiusura del cerchio.
L’incapacità di cogliere il cambiamento causa un ritardo nella risposta che impedisce alle azioni che si decide di intraprendere, di essere efficaci.
TOO LITTLE
A volte progetti ambiziosi o cambiamenti importanti nella strategia non ricevono il necessario supporto, personale e organizzativo.
E’ il “troppo poco”.
Poche risorse. Un cambiamento importante, di tipo strategico, dovrebbe prevedere un re-indirizzamento delle risorse, invece molte volte si perde nella miriade di iniziative aziendali. Non riceve il necessario supporto e così finisce per fallire.
Poche azioni. A fronte di slogan, dichiarazioni roboanti, poster e tonnellate di Power Point, nessuna azione significativa viene portata avanti per realizzare il progetto.
Poca chiarezza e poco tempo. Il progetto che all’inizio attirava l’interesse dell’alta direzione, perde di fascino e si spegne come una candela, soffocato da altre priorità o da altri progetti.
E proprio la definizione delle priorità dell’Alta Direzione è un chiaro e vero segnale di quello che è davvero importante e dei progetti che devono essere davvero perseguiti.
Al di là di tante chiacchiere, quello che vince è il calendario: cioè dove i manager o l’imprenditore dedicano il loro tempo prezioso.
Come ho scritto, l’agenda tradisce le vere priorità del manager.
Poco impegno personale. Il “troppo poco” riguarda anche la sfera personale.
Insieme alla gestione del tempo, le energie che il manager dedica al progetto sono un elemento importante per il successo dello stesso.
Poca competenza. Progetti o strategie nuove potrebbero richiedere anche l’acquisizione di nuove conoscenze e competenze, attività alla quale il manager dovrebbe dedicare il giusto tempo.
Poca concentrazione. A volte, manager incaricati di progetti strategici o di realizzare obiettivi importanti, falliscono perché non sono focalizzati, distratti da tante altre incombenze magari urgenti ma non importanti, finendo così per disperdere tempo ed energie in mille rivoli inconcludenti.
Poco impegno dei collaboratori. I tanti “poco” di cui sopra, generano di conseguenza un disallineamento tra gli obiettivi del progetto o del cambiamento e le vere priorità aziendali, modificando di conseguenza gli obiettivi e le attività dei collaboratori.
La sindrome del “troppo poco” e del “troppo tardi” può provocare scompensi difficilmente recuperabili.
Cosa possiamo fare?
Potremmo iniziare da noi!
Il compito più difficile nella vita è quello di cambiare se stessi (Nelson Mandela).
Andrew Grove ha scritto che:
“non potete cambiare un’azienda senza cambiare il suo management”.
Non vuol dire eliminare i manager e sostituirli con altri.
Vuol dire che in tempi di cambiamenti…
IL MANAGEMENT DEVE IMPARARE A CAMBIARE SE STESSO.
Più coraggio.
Il coraggio inizia proprio da noi, dalla nostra capacità di cambiare il nostro modo di vedere le cose, dalla capacità di aggiornare continuamente i nostri schemi mentali, da lasciare vecchi comportamenti e di abbracciare il nuovo, dalla capacità di vedere oltre l’oggi o il risultato del trimestre per fare le scelte necessarie anche se scomode, dal cambiare sistemi inadeguati o difettosi e dal fare la cosa giusta, con le persone e per le persone e non sopra di esse.
Più supporto.
FIDATI-PRETENDI-PROTEGGI
(…) Avere un po’ di fiducia nelle persone: è questo l’atteggiamento fondamentale di chi rappresenta una guida per coloro che gli vengono affidati. Tale atteggiamento presuppone la volontà e la capacità di accorgersi degli altri nella loro unicità e di prenderli sul serio.
(…) L’arte della leadership consiste proprio nel trovare il giusto equilibrio tra pretendere troppo o troppo poco. A chi viene impartito un ordine deve arrivare anche questo messaggio: io ho molta fiducia in te. Essere una buona guida significa prendere sul serio il proprio sottoposto. Riconoscerne il potenziale e cogliere i segnali. Non osa affrontare un certo compito perché gli manca la capacità necessaria o solo perché è timoroso?
(…) Affinchè le persone trovino il coraggio di affrontare delle grandi sfide, occorre qualcuno che infonda loro la sicurezza che nulla di brutto possa accadere, quando osano qualcosa.
(Bernhard Bueb)
Più concentrazione.
Quali sono le priorità?
E’ possibile identificare tre priorità sulle quali tutta l’organizzazione sta lavorando?
A cosa i capi dedicano il loro tempo?
I sistemi aziendali – obiettivi, incentivi, funzioni di supporto, etc. – sono allineati rispetto alle priorità?
Quando assurgi al ruolo di leader, la tua influenza e la tua capacità di gestire le situazioni si espandono. A un tale aumento di potere corrisponde un aumento della responsabilità nel saper prendere le decisioni giuste. E in un mondo interconnesso, farlo diventa sempre più difficile. Se riesci a mantenere la mente calma, raccolta e concentrata anche in condizioni di forte pressione, ti risulterà più facile giungere alle conclusioni corrette e valutare le possibili conseguenze da punti di vista diversi: a breve e a lungo termine, per i dipendenti, i clienti, gli azionisti e la società in generale.
(Dalai Lama – La via del comando)
Quanto basta e al tempo giusto, coltivando la capacità di saper agire e di saper vedere.
Design a better world and…
design a better leadership.
Buona settimana
Massimo
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