Buon Tutto!
Che il nuovo anno ci porti la fine della pandemia e un ritorno a una vita più ‘normale’.
Apriamo il 2021 con un ‘pezzo’ di Andrea Di Menna sul tema delle previsioni, una riflessione nata dalla recente esperienza in ambito Operations su un progetto di miglioramento della programmazione della produzione e più in generale della rivisitazione dei sistemi previsionali della Supply Chain.
Buona lettura.
Con il finire dell’anno arrivano e vengono puntualmente pubblicati articoli, studi, analisi che prevedono ciò che potrà avvenire in quello nuovo.
Però mai come quest’anno, addentrarsi nel tema delle previsioni appare inutile, fuorviante, quasi futile.
Non parlo ovviamente degli astrologi professionali di turno, degli aruspici mai scomparsi, dei guru veggenti e visionari: tutti più o meno improvvisati interpreti di ciò che avverrà.
Parlo di esperti seri, conoscitori specialisti di determinati settori, professionisti che hanno la possibilità di elaborare ed interpretare molti dati e diverse fonti. Le loro valutazioni sono di certo più autorevoli e fondate. Sono però anche i professionisti più esposti ad errori, anche importanti, perché in un mondo complesso, la previsione specialistica è molto più soggetta alle interazioni e alla globalizzazione dei fenomeni.
Questo è anche il motivo per cui oramai da mesi, se non anni, nelle aziende, quando si chiede alle funzioni Commerciali e Marketing una previsione di Vendita annuale, semestrale, trimestrale o su qualsiasi bucket temporale vogliate, le risposte più largamente diffuse sono Boh, Chissà, Mah, … !
Citando Yogi Berra dal libro di Nassim Taleb, il Cigno Nero, “è difficile fare previsioni, soprattutto sul futuro”.
D’altra però le previsioni sono necessarie per guidare una azienda. Sono necessarie per acquisire per tempo le risorse strategiche, per valutare gli investimenti, per definire le risorse finanziarie e i flussi di cassa, le partnership importanti e in generale per disegnare un bilancio preventivo sostenibile che sia coerente con la strategia aziendale.
Il tema delle previsioni diventa allora più profondo e a duplice valenza nel nostro contesto attuale.
La prima valenza e che, oggi molto più del passato, parlare di previsione in azienda significa aprire e strutturare un dialogo cross funzionale. Significa superare le funzioni e mettere a fattor comune tutte le informazioni aziendali per condividere la migliore prospettiva futura, opportunamente tradotta in numeri. Nel parlare di previsioni quindi, l’intento manageriale diventa quello di abbattere i silo e di aprire le funzioni alla comunicazione, al confronto e alla collaborazione. E al miglioramento continuo perché la previsione su cui si è concordato potrà non avverarsi e il tema non sarà ricercare di chi è la colpa quanto piuttosto chiedersi se sono mancate delle informazioni, se è mancata la partecipazione di qualcuno, se, più in generale, sia possibile svolgere meglio questo processo. E qui la tecnologia può dare validi supporti fornendo strumenti sempre più potenti e sofisticati nell’analisi dei dati, ricordando sempre che, se non c’è il processo “umano” di alimentazione con dati condivisi e di qualità e non c’è il processo di interpretazione degli output, il risultato delle “macchine” sarà deludente.
La seconda valenza è il rovescio della medaglia delle previsioni. In un contesto molto variabile e incerto qualsiasi previsione sarà altrettanto instabile e molto oscillante. Tanto più che la stessa spinta aziendale in innovazione induce essa stessa complessità aggiuntiva e crescente allo scenario da prevedere.
Oggi è quindi ancor più importante del passato, investire in Operations flessibili e adattabili, capaci di seguire le montagne russe della domanda.
Oggi più di ieri investire negli standard, nella riduzione dei cambi formato, nella riduzione degli sprechi e in generale nel miglioramento continuo diventa cruciale.
Recentemente, a seguito della mancanza di prodotti in diversi settori per via dei vari lockdown attuati nel mondo, ci sono state opinioni che hanno rimesso in discussione le strategie di riduzione degli stock attuate negli ultimi anni da molte aziende anche sulla scorta di iniziative di Lean thinking. L’assunto di queste valutazioni è che, il Covid19 ha mostrato che, invece, è necessario “fare stock” per affrontare le crisi. Penso che la deduzione debba essere esattamente l’opposto, fosse solo per il fatto che, come ben sanno tutti i planner, “fare stock” significa prevedere. Viceversa ritengo che il Covid19 abbia proprio evidenziato la necessità di avere strutture produttive e logistiche superreattive, rapidamente adattabili a forti variazioni della domanda senza impatto sui costi e ridondanti perché singoli forti picchi di domanda sono grandi opportunità di business per l’azienda ma rappresentano anche rischi importanti.
Anche in questo caso il fattore umano che guida il miglioramento continuo è cruciale. E anche in questo caso è sempre più possibile utilizzare la tecnologia al fianco degli operatori per consolidare processi flessibili e customizzati a costi più bassi rispetto al passato.
L’esperienza sul campo sviluppata in Heiko Xplore, ci ha mostrato che la gestione delle previsioni è uno di quegli snodi cruciali tra molti processi aziendali: previsione di vendita, pianificazione degli stock, pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti sono i gangli del sistema nervoso che collega le attività commerciali, la produzione, la logistica e gli acquisti e ha una diretta connessione con il controllo di gestione (Budgeting in primis) e con le attività HR.
Per molto tempo ci si è concentrati solo sulla dimensione numerica del problema previsionale: calcolo, accuratezza, correlazioni, metodi di proiezione, ecc … sono stati gli argomenti principali di confronto e le soluzioni sono state ricercate negli strumenti informatici a supporto e negli algoritmi. Tutto questo non ha perso di validità ma non è più possibile delegare alla sola tecnologia la risposta al mondo complesso che ci circonda: non è più possibile affrontare il tema senza vedere la valenza cruciale del contributo umano e senza investire sul miglioramento continuo non solo delle Operations.
Buona settimana
Andrea Di Menna
Tre punti tra gli altri mi sembrano meritevoli di una sottolineatura:
investire in Operations flessibili e adattabili, capaci di seguire le montagne russe della domanda;
non è più possibile delegare alla sola tecnologia la risposta al mondo complesso che ci circonda;
la valenza cruciale del contributo umano e senza investire sul miglioramento continuo non solo delle Operations.
Flessibilità, abbattimento dei silos (integrazione tra funzioni aziendali), intelligenza, miglioramento e persone. Sono i temi di sempre e come si dice ‘tutti ne parlano ma in pochi si applicano’.
Se molte organizzazioni facessero ‘miglioramento’ (kaizen) in modo serio – non ‘cosmetico’ – e intensivo quante cose si potrebbero fare e che robustezza/flessibilità costruiremmo nei nostri sistemi organizzativi. Potrebbe essere un progetto strategico per il nuovo anno, no? Un progetto che merita un’attenta riflessione.
Buona settimana
Design a better world.
Massimo
