Less but better.

Less but better.Questa settimana abbiamo il piacere e l’onore di ospitare sul nostro blog BOB EMILIANI con The spirit of Lean che trovate alla fine della mia introduzione.

La resistenza a una nuova idea è proporzionale al quadrato della sua importanza.
Bertrand Russel

(…)The most important objective of the Toyota system has been to increase production efficiency by consistently and thoroughly eliminating waste. This concept and the equally important respect for humanity that has passed down from the venerable Toyoda Sakichi (1867-1930), founder of the company and master of inventions, to his son Toyoda Kiichiro (1894-1952), Toyota Motor Company’s first president and father of the Japanese passenger car, are the foundation of the Toyota production system.

(…)The Toyota production system, however, is not just a production system. I am confidenti it will reveal its strenghts as a management system adapted to today’s era of global markets and high-level computerized information system.
(Taiichi Ohno : Toyota Production System. Beyond large-scale production)

Per noi di Heiko Xplore, il mese di giugno sarà dedicato a una serie di attività molto speciali per ri-portare all’attenzione di manager e imprenditori italiani, la filosofia e la profonda saggezza del miglioramento continuo, principi che, nella banalizzazione cui sono stati sottoposti, sono andati perduti, sommersi da strumenti, metodologie, best practice, che se pure con qualche efficacia locale, hanno completamente fallito nel disegnare nuove strategie, nel cambiare profondamente le aziende, nel modificare modelli di management ormai obsoleti e nel coinvolgere le persone in modo strutturato ed efficace.

Naturalmente, quello che è importante non è il sistema ma la creatività degli esseri umani che selezionano e interpretano le informazioni, scriveva Taiichi Ohno nell’ultima pagina del suo libro citato in apertura. Noi occidentali, abbiamo selezionato e interpretato solo quello che siamo riusciti a vedere e capire e che ci tornava più utile mancando di costruire un modo davvero nuovo di gestire le aziende, perché si sa, chi deve cambiare davvero è sempre l’altro.

Così, abbiamo “sistemi”, di solito rappresentati come dei tempietti con un numero variabile di colonne, i “tool”, da applicare in modo non rigoroso, ma quasi religioso, che hanno, di fatto, la tranquilla sicurezza del rito, che garantisce sempre risultati, ma non intacca la serena certezza del manager o dell’imprenditore, che sa di aver applicato la giusta ricetta nel rispetto delle regole e procedure vigenti. E quindi “business as usal” …

In una riflessione di qualche tempo fa – Lean, Toyota e la ricerca del Sacro Graal – avevamo scritto sull’origine del termine “Lean”, parola usata con successo da un americano per indicare il principio di “fare di più con meno”. Semantica a parte, è importante non dimenticare che dietro a tanti strumenti “lean” e al cosiddetto “lean thinking”, divenuto popolare grazie a un libro scritto ancora da professori americani, vi è la filosofia kaizen, cioè “cambiare per migliorare”, che è la base fondante del sistema Toyota e del pensiero di Taiichi Ohno.
Questa filosofia, profondamente radicata nella mentalità giapponese (si pensi alle arti, la cui pratica è vista prima di tutto come un mezzo di crescita personale) e trasmessa nei precetti di Edward Deming, rimane ancora oggi, assolutamente valida e fondamentale per qualunque organizzazione voglia migliorare prodotti, processi o servizi. Non solo, rimane valida anche a livello personale per chiunque voglia migliorare se stesso, la propria prestazione (ad esempio un atleta o un artista) o la propria professionalità o le proprie capacità e competenze. Nella sua essenza, “kaizen” vuol dire “cambiare qualcosa per migliorarla”, da questo suo semplice ma profondo significato ne deriva una fondamentale verità e praticità che ne fa un principio base applicabile a qualsiasi attività che riguarda l’uomo.
Abbiamo scritto diverse volte quanto noi crediamo nel design, nella capacità di progettare prodotti, servizi, organizzazioni, strategie che possano rendere il mondo un posto migliore, non è forse anche questo “kaizen”? Un approccio basato sul miglioramento come concetto evolutivo che si possa applicare a qualunque cosa o attività. Ecco allora, il link tra kaizen e design, tra il business design e un altro principio, kaikaku – cambiamento radicale. Il design è creatività con strategia e basterebbe visitare il sito di Toyota, per vedere quanta importanza danno, appunto, al design.

Infine, ricordiamo, che molte delle cosiddette “trasformazioni lean” si sono purtroppo tradotte in licenziamenti e riduzione di personale con effetti devastanti proprio sulle persone e qui la nostra identità di vedute con Bob Emiliani, notissimo “lean thinker”, è assoluta. E’ per questo, che con una delle prime iniziative per ri-portare il focus sui principi del miglioramento, a giugno ospiteremo proprio lui, Bob. Alcune dei suoi libri, nei titoli, racchiudono la nostra vicinanza di vedute: Better thinking, better results; Lean Leadership, Real Lean, Kaizen heart and mind. E da qui partiamo, ospitando Bob sul nostro blog, con un breve articolo dal titolo The spirit of Lean.

La mia mente ha la tendenza a cristallizzarsi e così rinnovo la mia determinazione ogni giorno e mi sforzo di pensare in modo creativo, le sagge parole di Ohno ci indicano una via, non facile, ma … possibile!
Facciamo dunque meno: meno colonne, meno tempietti, meno dichiarazioni, meno micromanagement, meno riunioni, meno grafici, meno acronimi, meno power point; ma soprattutto facciamolo meglio!

Buona settimana
Massimo

BOB EMILIANI – Lo spirito Lean

Questo articolo è stato postato su Real Lean v. Fake Lean, Time Machine il 31 ottobre 2013.

Quando sento parlare delle trasformazioni Lean attualmente in corso in società grandi e piccole mi accorgo che sono molto diverse da quelle che ho io vissuto quasi 20 anni fa.

All’epoca la nostra trasformazione Lean era basata su queste semplici idee:

Abbiamo una marea di problemi che coinvolgono i nostri clienti.
Miglioriamo le cose subito!
E facciamo molti miglioramenti simultaneamente.

Avevamo energia. Avevamo spirito. Eravamo concentrati sul comprendere rapidamente i problemi e apportare miglioramenti significativi. Gli unici grafici che usavamo erano quelli relativi a kaizen e al lavoro che si svolgeva effettivamente nelle isole.

Oggi vedo un micro-management burocratizzato delle attività Lean. Rabbrividisco quando sento parlare di società che:

Utilizzano strumenti di project management per gestire le attività di miglioramento dei progetti.
Calcolano il ROI per giustificare i progetti kaizen.
Trasformano kaizen in una attività di pianificazione.
Richiedono alle persone di ottenere il permesso per consentire al management di eliminare sprechi, variabilità e irrazionalità.
Migliorano aspetti correlati in serie anziché in parallelo.
Hanno bisogno di settimane o addirittura mesi anche per i piccoli miglioramenti.
Spendono molto denaro (anziché idee) per apportare miglioramenti.

Che cosa sta succedendo? I leader stanno fondendo metodi non-Lean e Lean di pensiero e di azione. La pratica Lean è forzata all’interno delle attuali routine di leadership e prassi manageriali, riducendo fortemente in tal modo la forza della Lean. Forzare la Lean nelle attuali routine di leadership e prassi manageriali uccide lo spirito della Lean e, di conseguenza, rallenta in modo sostanziale la trasformazione Lean. Non dovrebbe essere particolarmente difficile da comprendere.

La Lean è forse l’unica opportunità che un’organizzazione ha per sostituire le attuali routine di leadership e prassi manageriali. Ma questo non avviene, salvo in alcuni casi. I leader che possiedono un’intelligenza Lean riconoscono questa grande opportunità e agiscono di conseguenza. Preferiscono l’approccio semplice alla trasformazione Lean: fallo, fallo bene, fallo ogni giorno e migliora il modo in cui lo fai.

Sono spinti a testare i limiti di verità e comprensione prestando attenzione sia ai dettagli di processo sia ai dettagli delle persone. Generano e trasmettono lo spirito Lean e generano un entusiasmo diffuso. Rendono divertente il Lean, e in questo modo rendono divertente il lavoro. È questo il modo per trasformare un’organizzazione.

Bob Emiliani