Tenersi in punta di piedi non è crescere.
(attribuita a Lao-Tse)
Molte aziende si tengono in punta di piedi.
Sarebbe facile riferirsi alle difficoltà del mercato e ai risultati economici, entrambi fondamentali, ma guardiamo invece ai presupposti di questi, ossia alla gestione interna, dei processi, delle strutture e delle persone: situazioni irrisolte, continui compromessi, mancanza di chiarezza sugli obiettivi e sui valori, perseguimento di politiche del personale inesistenti o basate su modelli oramai superati, comportamenti incoerenti. Molte aziende, in tempi difficili come gli attuali, cercano di arrangiarsi e di galleggiare. Non è solo una comprensibile difficoltà a stare sul mercato e di trovare nuove strade per crescere, ma anche di un modo di operare e di comportarsi che, in molti casi, pur essendo disfunzionale, è diventato la norma. Insomma le aziende si muovono in punta di piedi per cercare di alzarsi (crescere) e per non modificare equilibri (o disequilibri!) interni che non hanno nessuna voglia di toccare.
Nel nostro libro RE-THINK! scrivevamo di risposte patologiche ovvero non adeguate. Tra le varie possibili ne vorrei elencare tre, di cui una che ho trovato recentemente e che mi ha molto divertito:
MICROMANAGEMENT: stile di gestione in base al quale un manager osserva o controlla il lavoro dei subordinati o dipendenti da vicino. Il manager non delega ed entra in tutti i minuti dettagli del lavoro del collaboratore.
MUSHROOM MANAGEMENT (mushroom=funghi): questo termine mi era sconosciuto e ho trovato molto divertente il parallelo tra l’ambiente umido e scuro in cui crescono i funghi e certi reparti/uffici/funzioni aziendali. Questo stile di gestione è caratterizzato dal tenere i collaboratori al buio (mancanza d’informazioni) e “nutrirli con porcherie”. Il manager prende le decisioni senza consultare le persone interessate e senza nemmeno informarle dopo che le decisioni sono state prese.
SINDROME dell’IMMORTALE – dal film Highlander: “Sono in vita da quattro secoli e non posso morire (Connor MacLeod)”.
Tipico di quelle aziende dove il fondatore, ancorché in età avanzata segue, supervisiona, decide e interviene direttamente in tutte le attività anche le più banali, invece di impiegare la sua conoscenza e saggezza per far crescere la nuova generazione di imprenditori.
Queste tre “patologie” fanno riferimento direttamente a comportamenti non più funzionali né al bene dell’azienda né a quello delle persone che ci lavorano. Questi comportamenti e altri disfunzionali si possono misurare? Forse si…
Nel linguaggio del business si usano due parametri economici per valutare le performance aziendali:
ROI – Return On Investment (tradotto come indice di redditività del capitale investito o ritorno sugli investimenti) indica la redditività e l’efficienza economica della gestione caratteristica a prescindere dalle fonti utilizzate: esprime, cioè, quanto rende il capitale investito in quell’azienda, oppure quanto rende un investimento in base al risultato che genera (Wikipedia).
ROA – Return on Assets (ROA) è un indice di bilancio che misura la redditività relativa al capitale investito o all’attività svolta (Wikipedia).
Propongo di creare il ROB – RETURN ON BEHAVIOR (ritorno sul comportamento) per misurare quanto i comportamenti dell’azienda e dei suoi manager, agiscano nell’interesse generale dell’azienda e delle persone che ci lavorano.
Tutto il comportamento, e non soltanto il discorso, è comunicazione, e tutta la comunicazione – compresi i segni del contesto interpersonale – influenza il comportamento. (Paul Watzlawick – Pragmatica della comunicazione umana).
Quindi, sia il modo in cui l’azienda, non solo comunica, ma anche si comporta e per suo conto i suoi manager agiscono, influenza il comportamento dei collaboratori.
Il ROB potrebbe, così, misurare gli effetti del comportamento dell’azienda e dei manager in termini di motivazione, coinvolgimento, assenteismo, impegno e iniziativa. Con un po’ d’immaginazione si potrebbero creare KPI (Key Performance Indicators) che potrebbero ben rappresentare gli elementi di cui sopra. Il ROB misurerebbe anche la qualità dei processi aziendali e la corrispondenza tra le pratiche in uso in azienda e i valori dell’azienda stessa. Inoltre esso conterrebbe anche una valutazione espressa dai collaboratori sull’azienda e sui manager.
Da queste considerazioni, ne deriva che il comportamento dei manager è fondamentale per rivelare la vera natura dell’azienda e del suo modo di fare business: “Da come gli altri si comportano con noi non dobbiamo desumere e apprendere chi siamo noi, bensì chi sono loro” diceva Schopenhauer, per cui il comportamento dei collaboratori è un buon indicatore della bontà del management e delle prassi che impiega nella gestione aziendale.
L’integrità, corrispondenza tra ciò che uno dice e ciò che fa, è uno dei valori fondamentali e un ottimo elemento di valutazione sia dell’azienda che dei manager: per fare una valutazione certa, basta osservare quello che viene fatto nella realtà di tutti i giorni, ovvero come vengono gestiti i problemi, i conflitti, le opportunità, i suggerimenti, quali sono i piani di sviluppo delle competenze delle persone, quali sono i meccanismi di feedback, etc etc.
E’ interessante quante organizzazioni hanno manuali riferiti alle aree tecniche. Ma per gli esempi di comportamento accettabile tutti noi guardiamo naturalmente e immediatamente ai leader. I leader sono manuali di comportamento che camminano e parlano. Mentre li ascoltiamo, ci chiediamo in silenzio quello che hanno fatto lo scorso venerdì mattina quando c’era un problema. E osserviamo. E altrettanto certamente come i finanziari misurano il rendimento delle attività (ROA), noi misuriamo il comportamento dei nostri leader.
Lo misuriamo rispetto ai nostri ideali e in confronto alle nostre realtà.
Pensate al ritorno sul comportamento (ROB – Return On Behavior). Non sarebbe un grafico eloquente negli “annual report” delle organizzazioni? (Max De Pree)
Quale sarebbe il ROB della vostra azienda? E quello dei vostri concorrenti? E quello delle aziende leader in altri settori? Cosa dobbiamo cambiare per aumentare il ROB?
Secondo Peter Drucker, “Il modo che avete di vedere le persone influenzerà il modo che avete di trattarle e il modo in cui le tratterete si ripercuoterà su ciò che diventeranno.” E voi cosa volete che diventino le vostre persone? In che modo possono le vostre persone fare la differenza per il business, per la crescita dell’azienda, per fare innovazione, per i clienti, per la comunità?
Ecco perché “tenersi in punta di piedi” non è più sufficiente, ma è necessario modificare dal profondo, sistemi, procedure e comportamenti ormai obsoleti e creare una cultura nuova basata su comportamenti diversi dal passato resi possibili da nuovi modelli di leadership. Stare in punta di piedi dà un equilibrio instabile e sostenibile solo per un certo periodo. Affatica il corpo e crea stress fisico e mentale.
Se vogliono crescere, le aziende non devono stare in punta di piedi ma fare invece grandi balzi in avanti e in alto e avere ROB elevati! E per migliorare il ROB bisogna lavorare sui comportamenti.
Agire diverso:
“Il comportamento è uno specchio in cui ognuno rivela la propria immagine.” (J.W.Goethe).
Pensare diverso:
”Noi diventiamo ciò che pensiamo, e la nostra mente è il mondo.“(Buddha)
ma … non in punta di piedi, per favore!
Buona settimana.
Massimo
