Quando Ronaldo mette la tuta e scende in fabbrica.

Uno dei libri più interessanti e ‘illuminanti’ sul tema della leadership è quello scritto da Jeffrey Pfeffer – Leadership BS – professore di Organizational Behavior alla Stanford Graduate School of Business.
Nell’introduzione (il cui titolo è già un programma: Things are bad – here’s Why) scrive:

I leader falliscono con le loro persone, le loro organizzazioni, più in grande con la società e persino con se stessi con una frequenza inaccettabile. Ogni giorno, nelle notizie, ci sono sempre più storie di fallimenti dei leader.

(…)Esiste un secondo modo per comprendere i molti insuccessi della leadership che riempiono le notizie: esplorare i processi sistemici che producono leader che spesso si comportano diversamente da ciò che la maggior parte della gente potrebbe desiderare o aspettarsi. 
Tali processi includono la psicologia sociale che spiega i tratti effettivi e i comportamenti che fanno sì che i leader abbiano successo nelle loro carriere e raggiungano posizioni di livello senior piuttosto diversi dalle qualità di cui sentiamo parlare o potremmo desiderare nei leader. 
E tali processi includono anche il modo in cui parliamo – le storie che raccontiamo – di leader e leadership, come misuriamo o falliamo nel misurare le condizioni sul posto di lavoro, e persino come insegniamo la leadership. 
Spesso misuriamo (o non misuriamo) condizioni, raccontiamo storie di leadership eroiche e usiamo metodi semplicistici di comprensione del comportamento in modi che possono rendere oscura una diagnosi efficace e, di conseguenza, impedire azioni che migliorino le cose.

(…) L’industria della leadership è così ossessivamente focalizzata sugli aspetti normativi – cosa dovrebbero fare i leader e come dovrebbero essere le cose – che ha in gran parte ignorato di porre la domanda fondamentale su ciò che è effettivamente vero e sta succedendo e perché. A meno che e fino a quando i leader non saranno misurati per quello che realmente fanno e per le reali condizioni di lavoro, e fino a quando questi leader non saranno ritenuti responsabili di migliorare sia il proprio comportamento che, di conseguenza, i risultati sul posto di lavoro, nulla cambierà.

(…) In parte a causa del background e delle qualifiche, o della loro mancanza, di alcuni praticanti (i cosiddetti esperti), e anche in parte a causa dell’orientamento normativo e del ‘wishful thiking’ in generale, la confusione concettuale e l’imprecisione abbondano nel settore della leadership. L’imprecisione si traduce in raccomandazioni che sono spesso errate e anche così ambigue da non essere implementabili.

(…) Decenni di scritti e discorsi sulla leadership non hanno prodotto alcun miglioramento visibile nei luoghi di lavoro o nei leader e nelle loro carriere.

(…) Per costruire una scienza della leadership, abbiamo bisogno di dati affidabili. Per imparare dal successo degli altri, bisogna sapere cosa gli altri hanno fatto. 
L’apprendimento migliore, in poche parole, deriva da dati accurati e completi, sia qualitativi che quantitativi. Ma il business della leadership è pieno di favole.
(Jeffrey Pfeffer – Leadership BS)

Le riflessioni di Pfeffer trovano riscontro nell’evidenza dei fatti e di molte situazioni aziendali: all’aumentare dei libri sulla leadership, blog, incontri, Ted Talk, pareri di esperti e coach, corrisponde un generale peggioramento della motivazione, della soddisfazione dei dipendenti, delle condizioni di lavoro e più in generale delle competenze e delle pratiche della leadership. Alla prova diretta che si sperimenta entrando in certi ambienti, fanno da riscontro anche le numerose indagini e ricerche fatte nell’ambito della soddisfazione e motivazione sul posto di lavoro, nonché lo stato di stress continuo e di cronica mancanza di tempo oramai diventate realtà comuni di molte organizzazioni, per non parlare dei casi di burnout.
Perché? 
Cosa sta succedendo?

Primo: molte delle soluzioni proposte dai cosiddetti ‘esperti’ non hanno valore scientifico ma vanno annoverate appunto nell’ambito del ‘wishful thinking’ e delle belle storie che si raccontano, che possono magari ispirare ma che non hanno contenuti operativi, come dice Pfeffer ‘inspiration does not produce change’… mancano cioè di definizioni operative e non si traducono in azioni, non sono cioè, né concrete né scientifiche.

Secondo: partecipare, come ho già avuto modo di scrivere, a qualche evento non equivale ad apprendere. Vi è differenza tra edutainment – edu(cation) ‘educazione’ e (enter)tainment ‘intrattenimento’, infotainment – info(rmation) ‘informazione’ e (enter)tainment ‘divertimento, intrattenimento’ e apprendimento di una nuova competenza che richiede tempo, fatica, impegno e sperimentazione attiva.

Terzo: la scarsa motivazione dei massimi decisori (top manager/imprenditori) a cambiare lo status quo.

Quarto: lo scarso interesse dei massimi decisori (top manager/imprenditori) ad acquisire nuovi mindset, perpetuando invece quelli conosciuti e che magari sono stati, in un certo momento storico, la ragione del proprio successo.

Quinto: cambiamenti nelle tecnologie e nei mercati di tipo esponenziale che creano una costante pressione su sistemi e strutture organizzative che non riescono (per le ragioni su esposte) ad evolvere rimanendo imprigionate in schemi non più funzionali.

Ma, vorrei tornare al titolo del  blog, l’utilizzo di metafore fuorvianti.

Come dimostra la diffusione e il richiamo di pubblico da parte di famosi allenatori o ex-allenatori, o di giocatori, o dei tanti libri sulla performance scritti da coach e psicologi, la metafora vincente oggi è quella che paragona l’azienda a una squadra, sia essa di calcio, di pallavolo o di rugby.

Per quanto la matafora sportiva possa ispirare e magari abbia dei punti di interesse, un’azienda non è una squadra sportiva, i dipendenti non sono giocatori (e quali giocatori sarebbero? quelli professionisti strapagati, quelli giovani e motivatissimi ed entusiasti oppure dilettanti alle prime esperienze?), il manager non è un allenatore e il business non è un gioco (non come è inteso in ambito sportivo almeno).
Anche in questo caso vale la considerazione di cui sopra, visto oramai le centinaia se non migliaia di persone che hanno partecipato a ‘eventi illuminanti e ispiranti’ tenuti dai famosi allenatori: come mai le situazioni aziendali non evolvono ma invece peggiorano?

Secondo la Treccani una metafora è “un Processo linguistico espressivo, e figura della retorica tradizionale, basato su una similitudine sottintesa, ossia su un rapporto analogico, per cui un vocabolo o una locuzione sono usati per esprimere un concetto diverso da quello che normalmente esprimono; così, per es., alla base della metafora l’ondeggiare delle spighe, è la comparazione istituita tra la distesa delle spighe e quella delle acque del mare e il conseguente trasferimento del concetto di ondeggiare dal movimento della superficie marina a quello di una distesa di spighe. Mentre in alcune espressioni metaforiche, come il timone dello stato, una grandine di pugni, il ruggire dei motori, la metafora è ancora evidente, in altre, per la grande diffusione e il lungo uso, la coscienza della similitudine originaria è ormai quasi spenta, come, per es., nelle locuz. il braccio di una lampada, la gamba del tavolino, oppure nel sost. testa, dove il sign. originario di «vaso di terracotta» sopravvive solo in qualche dialetto; le metafore di questo secondo genere sono dette anche catacresi.” (treccani.it)

Due cose simili non sono appunto uguali…
In una squadra abbiamo undici, ventidue, sei giocatori, in un’azienda ne abbiamo centinaia; in una squadra vi è un aspetto di relazione e di cooperazione come anche in un’azienda, ma la dimensione ridotta della squadra facilita lo scambio di idee, esperienze e comportamenti, in un’azienda, strutture, processi, procedure, politiche interne, giochi di potere, distribuzione delle risorse e gerarchie complicano moltissimo i processi di interazione.
Dobbiamo in altre parole fare attenzione a non ‘stirare’ la metafora sportiva, utile, divertente, ispiratrice, oltre il dovuto, facendo paragoni e confronti che poi non funzionano.

Se vogliamo evolvere bisogna cambiare processi, comportamenti, strutture, procedure, sistemi, sistemi valoriali. 
Siamo disposti a farlo? 
E soprattutto ci interessa farlo?
O è meglio credere che immaginando Ronaldo, con un contratto di 30 milioni all’anno, con la tuta da metalmeccanico in fabbrica tutto funzioni meglio?
Mah…!

Design a better world!
Buona settimana
Massimo