Lean, Toyota e la ricerca del Sacro Graal …

Non potrete mai chiamare il vento, ma potete lasciare la finestra aperta…
Bruce Lee Crociato Molto spesso mi viene chiesto quale sia il nostro pensiero sulla “lean” e dalla frequenza della domanda capisco che le risposte che diamo non sono sufficientemente esaustive. Da qui l’idea di scrivere qualche riga che chiarisca la mia idea sul tema.

La parola “lean” è un’idea di un americano, John Krafcik, che ne ha parlato per la prima volta nel 1988 in un articolo pubblicato sulla rivista del MIT – Sloan Management Review;

“I would like to introduce two new terms here – buffered and lean production system. The reason for selecting these terms are obvious. The production systems of most Western producers throughout most of the post-war period were buffered against virtually everything. Inventory levels were high, buffering against unexpected quality problems; assembly lines had built-in buffers to keep production moving if equipment broke down; legions of utility workers were kept on the payroll to buffer unexpected periods of high absenteeism; repair areas were huge to buffer against poor assembly line quality, and so on.

Other plants, best esemplified by Toyota, truly were lean operations. Inventory levels were kept at an absolute minimum so that costs could be shaved and quality problems quickly detected and solved; bufferless assembly line assured continuous-flow production; utility workers were conspicuous only in their absence from the payroll.”
(John F. Krafcik -1988 Sloan Managemen Reviw)

“Lean” è quindi un termine relativamente recente e che è stato utilizzato per sintetizzare il concetto di “fare di più con meno”, la parola lean può essere tradotta come “snello, magro”. E’ un concetto sintetico impiegato a scopo esplicativo che ha avuto molta fortuna, probabilmente per il concetto di “snellezza” (meno risorse=meno costi) che implica. Tuttavia, seppure adottato in qualche caso dai giapponesi, esso non è mai stato impiegato nei primi tentativi di miglioramento continuo (kaizen) effettuati in Giappone o nel pensiero di Edward Deming che così tanto ha influenzato lo sviluppo del Toyota Production System e delle attività di miglioramento nell’industria nipponica. Certamente nel pensiero di Taiichi Ohno era ben presente la necessità di migliorare produttività e qualità, ma sempre con le persone e nel rispetto delle stesse. Inoltre, la parola “Production” all’interno del “Toyota Production System” ha un significato ben più ampio di quello che viene comunemente attribuito e rappresenta tutti gli attori della filiera, dai fornitori , alla rete commerciale fino ad arrivare ai distributori. Ma spesso con la fretta tipica degli occidentali di trovare la ricetta giusta da applicare per ottenere risultati immediati, questi aspetti vengono o trascurati o dimenticati.

La diffusione dei principi e delle tecniche del miglioramento continuo o della “lean” è dovuta all’attività di consulenti giapponesi, ex-dipendenti Toyota, che le hanno esportate in tutto il mondo (al riguardo si veda il post di Bob Emiliani, Lessons well learned del 25 giugno 2014). Tutte le società di consulenza “esperte in lean” devono, in un modo o nell’altro, le loro competenze all’insegnamento di questi pionieri. Oggi, per un fatto anche anagrafico, parte del background culturale e filosofico del miglioramento continuo, purtroppo è andato perso e sopravvivono gli “strumenti” che pur avendo un’indubbia efficacia, non riescono però a replicare il successo di grandi aziende (Toyota avanti a tutti) che le hanno applicate in tutti gli aspetti dell’organizzazione e della gestione aziendale. Interessante è un articolo pubblicato da Industry Week nel 2007 nel quale, dati alla mano, si rendeva evidente il fallimento di molti tentativi fatti di copiare il Sistema Toyota.

A questo punto dobbiamo fare un importante distinguo: l’applicazione degli strumenti e delle tecniche produce dei risultati sul breve periodo e a livello locale, fallisce però totalmente nel fare la differenza per il successo di un’azienda.

Molte implementazioni che vediamo sono o “cosmetiche” (superficiali, di facciata) oppure non riescono veramente a incidere sulla conduzione dei reparti (basta a questo riguardo osservare l’esiguo numero di proposte o attività di miglioramento spontanee) e soprattutto rimangono confinate alle operations.

Il metodo, le tecniche, la filosofia impiegate da Toyota e da quelle aziende che hanno avuto successo nell’applicazione “Lean”, sono in realtà un sistema integrato di processi, di attività, di cultura (la parte visibile, che tutti vogliono copiare), di mindset, che ha dietro un diverso modello di management (non visibile). La “Lean” parte dall’imprenditore, dall’amministratore delegato, dal top management per pervadere poi tutta l’azienda. Finché rimarrà confinata all’ambito operativo fallirà nel manifestare la sua piena potenzialità. Fino a quando sarà ritenuta “cosa della produzione” non sarà che un copia (a volte mal riuscita) di un sistema molto evoluto e profondo.

Dalle riflessioni di cui sopra e dall’esperienza maturata in tanti anni, prima in azienda come manager e poi a supporto di altre aziende, in settori diversi e in ambiti differenti (operations, commerciale, sviluppo prodotto, etc.), ho tratto alcune considerazioni che vogliono rappresentare un punto di vista e uno spunto di riflessioni e non certamente una verità.

Le aziende devono cercare e perseguire l’efficienza in tutte le funzioni. L’applicazione della filosofia e delle tecniche del miglioramento continuo dovrebbe abbracciare tutte le aree aziendali. La globalizzazione, la compressione di tempo e spazio, l’interconnessione e l’aumento della complessità creano situazioni di continua pressione dove non sono più sostenibili processi che non siano né efficienti, né efficaci. L’aumento della produttività (complessiva non puntuale) sicuramente deve essere perseguito con determinazione.

Tuttavia l’efficienza da sola non costituisce elemento strategico né può sostenere lo sviluppo aziendale. Il suo valore è negativo: diventa un problema se non c’è, ma se c’è non fa più la differenza, ossia non è più l’unica ragione di un vantaggio competitivo sostenibile.

Le aziende che vogliono svilupparsi, crescere in modo organico, dovranno sviluppare processi interni/esterni (open innovation) che producano vera innovazione, coinvolgendo nel processo tutte le persone e le funzioni dell’azienda. Questi processi non potranno essere il frutto del caso o di qualche mente particolarmente geniale ma il risultato di un sistema strutturato che coordini il coinvolgimento dei vari attori con l’obiettivo di produrre originalità, sia nello sviluppo di prodotti veramente nuovi, che nell’attrarre, ricevere e soddisfare i clienti attraverso l’intero processo di acquisto progettando “touch point” che siano davvero moderni e pensati per i clienti, sia in processi di vendita più in linea con i tempi.

La vera risorsa strategica delle aziende sono le persone che ci lavorano. Le aziende del futuro saranno quelle che avranno dipendenti soddisfatti, professionalmente molto preparati (e qui il ruolo di una formazione seria e moderna farà la differenza), motivati, dotati di iniziativa e ispirati dalla passione. Per questo le aziende dovranno mostrare nei fatti, non solo a parole o nelle mission, che le loro persone sono davvero importanti, mettendole anche avanti al raggiungimento del profitto.

Tutto questo è possibile solo con una rivoluzione nei modelli di management.
Se la “Lean Vera ” (Real Lean), per usare un termine felice coniato da Bob Emiliani in opposizione alla “Lean falsa” (Fake Lean) è un diverso modo di gestire l’azienda, possiamo ritenere che sia uno dei modelli di management possibili. Il vero successo nasce quindi nel concepire un nuovo stile di leadership che sia più adatto e moderno.

E’ necessario abbandonare pratiche e criteri di gestione aziendale nati agli inizi del secolo scorso e che ben poco si sono evolute negli ultimi cento anni. Essi sono ormai una tecnologia matura e superata e vanno sostituiti con qualcosa di più nuovo, rispondente ai tempi e alle necessità che il mondo di oggi richiede.

Solo chi ha il coraggio di scrivere la parola FINE, può trovare la forza per scrivere la parola INIZIO
Dobbiamo porre fine a un modo di fare azienda, vecchio di decenni.

Vanno bene le tecniche, vanno bene gli strumenti, ma ci vuole un nuovo modo di pensare che RI-PENSI dal profondo l’azienda, la sua operatività e la sua gestione. E’ privo di senso cercare di copiare Toyota o qualsiasi altra grande azienda che sono tali perché hanno trovato un loro modo di fare le cose, una loro cultura nella quale le persone sono immerse fin dal primo giorno in azienda. Serve invece sviluppare un proprio modo di fare azienda, in linea con la propria storia, il proprio mercato. Un nuovo modo che possa far evolvere l’azienda e portarla al livello successivo. In esso ci sono le condizioni per avere successo e ottenere una crescita sostenibile e duratura nel tempo.

E’ una ricerca continua, ininterrotta alla quale tutti devono partecipare, con un processo che è molto simile al design di un prodotto innovativo. Per questo noi ci occupiamo e crediamo nel BUSINESS DESIGN, perché il futuro va progettato e costruito con immaginazione, volontà, fantasia e coraggio.

Buona settimana

Massimo