Tutto il pensabile è stato scritto sulla leadership.
O forse non davvero tutto.
Non tutto è stato ancora detto, su questa ‘qualità’, attività (?) evanescente, sfuggente, definita ‘leadership’ (secondo Enciclopedia Treccani, la definizione di leadership è: “funzione e attività di guida”).
Articoli, libri e interventi si sono articolati nelle teorie del Grande Uomo e/o nella ricerca di quelle qualità, caratteristiche, competenze, specifiche utilizzate dai grandi leader.
Il Grande Uomo…
Quante parole sui Grandi Uomini e sulle tecniche efficaci da loro utilizzate: ci piace pensare che avessero compreso e saputo come piegare il mondo al loro volere.
Fino a non molto tempo fa quanto è stato scritto su Jack Welch, Chairman e CEO di GE, considerato il più grande manager del secolo scorso? O su Elon Musk, ritenuto un genio visionario?
“La teoria del grande uomo è una congettura volta a spiegare la storia come effetto dell’azione dei “grandi uomini” o eroi: soggetti di grande autorevolezza che, grazie al loro carisma, intelligenza e saggezza, o al loro machiavellismo, hanno usato il loro potere in un modo tale da lasciare una decisiva impronta storica.
(…) Una delle critiche più aspre della formulazione della teoria del grande uomo proposta da Carlyle fu quella di Herbert Spencer, che riteneva che attribuire gli eventi storici alle decisioni di qualche individuo fosse una posizione sconfortantemente primitiva, puerile e non scientifica.” (Wikipedia)
Indubbiamente alcuni uomini, per capacità e per qualche capriccio della storia, si sono trovati al posto giusto nel momento giusto e hanno fatto la differenza. Ma lo studio dei tratti caratteriali o delle tecniche è semplicemente inutile, interessante come aneddoto, spunto di riflessione ma privo di effetti come applicazione.
Contano le capacità personali ma anche il contesto, la cultura, il tempo, ecc. Insomma non è un fenomeno riproducibile (e quindi in questo senso non scientifico) e lo dimostra il fatto che i Grandi Uomini ci piacciono proprio perché sono unici, perché se fossero comuni o facilmente replicabili non sarebbero più Grandi Uomini.
E’ il fascino della semplificazione che ci ammalia.
Se guardiamo alla realtà delle cose scopriamo una realtà ben più modesta, nella quale si annida qualche Grande ma che difficilmente appare perché impegnato a fare piuttosto che ad apparire o cercare qualche like.
Più che nei Grandi Uomini sono interessato ai processi, ai modelli mentali a schemi diversi che possano fare la differenza.
Cambiare i modelli con cui pensiamo al mondo è tutt’altro che facile. Politica e business sono li a dimostrare quanto inutile sia la ricerca della ricetta facile, della soluzione semplice.
Il fisico Max Planck disse: “una nuova verità scientifica non trionfa perché i suoi oppositori si convincono e vedono la luce, quanto piuttosto perché alla fine muoiono, e al loro posto si forma una nuova generazione a cui i nuovi concetti diventano familiari.”
Non abbiamo tempo di aspettare che “alla fine muoiano” perché è oggi che abbiamo bisogno di nuove idee. Che fare allora?
Scegliere di provarci, scegliere di cambiare, scegliere nuovi approcci.
Non possiamo aspettare che appaia qualche Grande Uomo… non ce lo possiamo permettere.
Propongo allora la mia riflessione sulla leadership e sui leader. Descrizione che vuole essere descrittiva e prescrittiva allo stesso tempo.
La leadership come proprietà emergente
La leadership è una proprietà emergente.
“More is different è un articolo fondamentale, il manifesto della complessità e dell’emergenza, E’ stato scritto da Philip Anderson, Nobel per la fisica nel ’77 per lo studio dei sistemi collettivi, proprio quel tipo di fisica che ha una forte “trasportabilità” verso altri campi dove più elementi o agenti interagiscono. “More is different” è un titolo programmatico: posso analizzare ogni singolo mattoncino di un sistema, però, quando molti mattoncini stanno assieme, le cose sono completamente differenti.
(…) Un passaggio chiave dell’articolo di Anderson: (…) E’ evidente che l’intero diviene non solo qualcosa di più, ma anche di molto diverso, rispetto alla somma delle parti.
(…) Possiamo insomma esplorare il sistema aggiungendo un numero sempre maggiore di oggetti elementari, fino a scoprire che è la stessa individualità a cambiare, quando il “more” comincia a diventare significativo.” (Ignazio Licata – Complessità. Un’introduzione semplice)
Come l’acqua ha proprietà diversa dall’idrogeno e dall’ossigeno che la compongono così l’insieme di una serie di pensieri, modelli mentali, comportamenti, azioni, produce un risultato superiore alla semplice somma delle parti ed emerge la ‘leadership’. Una proprietà emergente, appunto.
Non è possibile qui dare ampie spiegazioni sulle ‘proprietà’ (elementi) delle leadership. Puramente a scopo mnemonico e molto in sintesi, ho utilizzato la parola L.E.A.D.E.R.S.H.I.P. come facile promemoria dei vari elementi che la compongono, elementi che richiederebbero ben altro spazio per essere adeguatamente illustrati. Rimando a chi fosse interessato ad approfondirli o al libro di prossima pubblicazione (2026) o alla partecipazione a uno dei prossimi workshop.
L: Learning
Auto-sviluppo, apprendimento, auto-efficacia, disciplina.
Adeguare i nostri modelli mentali e le strategie di pensiero.
E: Emotions
Il grande tema dell’intelligenza emotiva, fondamentale per chi ha la responsabilità di altre persone. Riconoscere, comprendere e gestire le proprie emozioni e quelle degli altri.
Capacità di ascoltare e di comunicare in modo efficace.
A: Action
Iniziativa, progettualità, il ‘fare’, time management, essere d’esempio.
D: Design
“Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones”. (Herbert Simon)
Visione, creatività (originalità), strategia (business design).
E: Etchics
La grande dimenticata: l’etica.
Esiste un modo giusto di fare le cose ed esistono tanti modi sbagliati.
Ci sono cose legalmente consentite ma moralmente discutibili ed è fondamentale comprenderne la differenza. L’etica è la vera grande assente in ogni discorso sulla gestione delle aziende e quando è presente è quasi sempre argomento di facciata, la cronaca quotidiana lo dimostra ampiamente (con qualche particolare e meritevole eccezione).
R: Respect
Rispetto prima di tutto per le persone, per la società, per l’ambiente e per le cose.
S: Strenght
Resistenza, resilienza, persistenza, determinazione.
H: Hansei
Autoriflessione per poter migliorare, metacognizione per riflettere sul proprio modo di pensare. Pensare a come pensiamo.
Riflettere su quello che è successo per trarne lezioni utili e spunti per migliorare.
I:Intelligence
Non saremo mai più grandi o migliori dei pensieri che facciamo.
Pensare bene, problem-solving, visione strategica, innovazione (far nuovo).
Aver cura della nostra mente è fondamentale per operare in un contesto in continuo cambiamento.
Scriveva Georg Christoph Lichtenberg: “Si potrebbe scrivere una dietetica per la salute della mente”.
Learning, Ethics, Intelligence, Design e Hansei sono la nostra dieta, il piano per la cura della mente perchè “non c’è successo che possa compensare Il fallimento della propria mente”.
P: Process
Focalizzazione sui processi: su come si fanno le cose e non sui risultati.
I processi della leadership come definito da Bob Emiliani in Speed Leadership.
Appariranno evidenti, pensandoci con un attimo di attenzione, le connessioni e le relazioni tra i diversi elementi e come questi si combinino per sviluppare una visione della leadership a tutto tondo, concreta, moderna, operativa.
Idee e pratiche che cerco sempre di trasferire nei tanti workshop fatti proprio sul tema della leadership e sulle quali ho scritto e scrivo molto.
Un’idea di leadership che possa essere applicata quotidianamente senza i troppi ‘psicologismi’ che nulla hanno a che fare con la gestione di situazioni complesse e dove la conoscenza e l’abilità di utilizzare bene un repertorio di strumenti e di competenze sono strategici per il successo.
Una visione del leader centrata sulle persone e sui processi (in questo senso è un modello prescrittivo).
Una proprietà emergente che può, appunto, ‘emergere’ se si utilizzano certi modelli mentali e certi comportamenti, quindi se si pensa e si agisce in un certo modo.
Un modello che ha sullo sfondo, come pilastri, kaizen ( cambiare per migliorare), la filosofia del miglioramento continuo e il design (nel senso di Herbert Simon).
kaizen per il leader: il primo che cambia per migliorare è proprio il Numero Uno.
Uno dei compiti di chi ha l’autorità e la responsabilità di un’azienda è quello di guidare e consentire il cambiamento, creando le condizioni affinché questo possa avvenire, occupandosi delle persone che sono il vero asset strategico dell’organizzazione, progettando processi efficienti, migliorando continuamente.
(Business) Design: immaginare quello che ancora non c’è, creando le condizioni per la sopravvivenza e la prosperità dell’azienda (visione, strategia, innovazione).
L’innovazione è l’altra grande assente, tutto appare circoscritto allo sviluppo di software, sempre più potenti, sembra interessare poche organizzazioni la creazione di prodotti e servizi davvero innovativi. L’innovazione è parola molto citata ma assai poco praticata.
La storia economica e la vita delle aziende insegna che la tecnologia è solo un acceleratore e non può sostituire un vuoto di idee o di strategia.
“Noi facciamo tutto” sebbene sia abbastanza comune non è una strategia. Una strategia implica fare delle scelte, chiare, coerenti, flessibili e adattive.
Molte organizzazioni non hanno una strategia ben definita, cosi si arrabattano inseguendo ora questo ora quell’obiettivo.
A volte la strategia, quando c’è, fallisce per l’incapacità di attuarla (execution).
E questo ci riporta alle competenze del leader e delle sue persone.
E da qui ripartiamo: dalle persone.
Tutti presi nella corsa all’ultima diavoleria tecnologia che, in realtà, non farà alcuna differenza in un mondo di aziende tutte uguali, tutte uniformi, che fanno più o meno le stesse cose, in un mondo dove la vera differenza sarà proprio l’unicità, non la mediocrità, non il conformismo, non il ‘me-too’. Quell’originalità che può venire solo da persone appassionate, intelligenti, capaci di immaginare.
E tornare alle persone vuol dire iniziare prima di tutto proprio dai leader, blocchi e ostacoli o motori e iniziatori di ogni vero e profondo cambiamento. E’ necessario portare al centro dei tanti discorsi fatti in azienda, l’efficacia e l’efficienza della leadership, la capacità di visione, l’abilità di guidare il cambiamento.
Arte e tecnica quello del mestiere di leader, un ‘mestiere’ tra i più complessi e difficili ma anche possibile fonte di grande soddisfazione se svolto bene.
Dobbiamo tornare ad immaginare, a sradicare convinzioni ancorate e oramai superate.
E’ tempo per un profondo cambio di paradigma, anche nel management, immune da qualsiasi vero cambiamento, ancorato alle logiche di 100 anni fa.
Immaginare una leadership ‘illuminata’ e ‘nuova’.
More is different… è necessario aggiungere, abbiamo perso troppi pezzi!
Design a Better World
Design a Better Leadership
Se non ora, quando?
Massimo
AI FREE – Just human content…
