Mappe del mondo e cartografi.

Mappe del mondo e cartografi.Le nostre credenze creano una mappa del mondo che si plasma sulle nostre paure, sulle nostre incertezze, sulle nostre forze e sulle nostre conquiste. Liberarsi dalle nostre credenze o vederle per cio’ che sono, ci permette di accogliere il nuovo e moltiplicare la gioia della scoperta.
Stephen Littleword

Siamo diventati bravissimi a costruire mappe del mondo, di com’è, di come funziona e di come dovrebbe essere. Il nostro cervello è un incredibile e potente produttore di mappe.

A volte queste mappe sono sbagliate e non corrispondono a un vero territorio, ma solo a qualcosa che è nella nostra mente. Ma noi ci affidiamo alle mappe rappresentate dalle nostre credenze, pregiudizi, supposizioni e ipotesi non esplicitate.

Arthur Bloch in modo arguto esemplifica il problema della mappa:
Una falsità facile da capire e su cui si possa lavorare val di più di una verità complessa e incomprensibile. E ancora: sei dati non corrispondono alla teoria, vanno eliminati.

Disegnare i confini del mondo.
Misurare il mondo. Dalla grandezza del pezzo di terra davanti ai loro occhi, fino alla lunghezza dell’equatore del pianeta su cui vivono, gli uomini hanno sempre avuto la necessità di conoscere che dimensione hanno le cose e, di conseguenza, in quanto tempo possono essere trovate e conosciute. Una volta nato il linguaggio infatti, le parole che descrivono l’estensione di uno spazio e il succedersi del tempo devono essere state sùbito tra le più usate, se si pensa all’importanza capitale che il dove e il quando vengono ad assumere nella ricerca e nella conservazione del cibo o nella difesa da un nemico.
(dal sito kainos.it – Andrea Bonavoglia – Disegnare i confini del mondo)

Le aziende sono piene di mappe del mondo disegnate dai loro cartografi (i manager) per tutta l’organizzazione.
Hanno dei nomi folkloristici quali: procedure, policy aziendali, mission, valutazione annuale della performance, riunioni di reporting, riunioni di aggiornamento, ecc., ecc., piani di marketing, piani strategici, piani industriali.
E’ facile costruire il nome: alla parola “piano” o “progetto” – nome – bisogna aggiungere una parola – aggettivo – possibilmente in inglese e certamente altisonante, così da creare uno spot pubblicitario a effetto. Del resto un bel piano non si nega a nessuno.

I cartografi consultano le mappe quando devono prendere decisioni (trovare la strada). Mappe disegnate da altri, a volte di un mondo che non esiste più. Come in quel gioco di carte, Magic, trovare la strada una volta è questione di fortuna. Trovarla una seconda è questione di mappe.

Ci facciamo anche una mappa di come dovremmo funzionare noi, con l’obiettivo prioritario di “organizzare la nostra agenda”. L’agenda, infatti, è in sostanza una mappa temporale.
Nella mitologia del business, se un manager non ha un’agenda non satura d’impegni vuol dire che non sta lavorando bene. Egli deve sempre essere rigorosamente occupato, è il mondo del BUSYNESS…
Così il numero di caselle libere di Outlook è inversamente proporzionale all’importanza della posizione: più caselle vuote, meno importanza; più caselle piene, più importanza. E’ “time management”! Wow!

Il tempo è sempre una delle risorse più scarse. Anzi è la risorsa scarsa per eccellenza. E incredibilmente non c’è mai tempo per farlo giusto, ma c’è sempre tempo per farlo ancora (A.Bloch)

Le mappe prevedono che uno degli strumenti preferiti per la risoluzione di problemi o di definizione delle strategie, siano le riunioni, in alcune tribù, chiamate anche “comitati”.
Comitas, comitatum, omnia comitas.
Se un problema causa molte riunioni, alla lunga le riunioni diventeranno più importanti del problema (A.Bloch).

E quando il cartografo non è in seduta con altri esperti di mappe, è seduto alla scrivania per la lettura e l’invio di mail.
Tante possibilmente.
Anche in questo caso il numero delle mail è (direttamente) proporzionale all’importanza della posizione.
Meeting e mail sono così due ottimi “time killer” con buona pace dell’organizzazione dell’agenda e della bufala della mancanza di tempo.

Mentre scrivevo queste riflessioni sulle Mappe del Mondo, ho preso dalla mia libreria un libro di Daniel Goleman, “Lavorare con intelligenza emotiva, come inventare un nuovo rapporto con il lavoro”, un’edizione del 1995 e scorrendo, dopo parecchi anni, alcune pagine che avevo sottolineato, ho trovato che in realtà nulla è cambiato dal punto di vista del management in venti anni.
Ne riprendo qualche brano.

(…)Nelle competenze, il vero grande spartiacque si trova tra mente e cuore, o più tecnicamente, fra cognizione ed emozione. Alcune competenze – ad esempio il ragionamento analitico o l’expertise tecnico – sono esclusivamente cognitive. Altre combinano pensiero e sentimento: sono quelle che io chiamo “competenze emotive”.
(…)Claudio Fernandez-Araoz, incaricato della ricerca di alti dirigenti in tutta l’America Latina per l’ufficio di Buenos Aires della Egon Zehnder International, ha confrontato 227 dirigenti di grande successo con 23 che invece erano falliti nel proprio lavoro. Egli scoprì che i manager che fallivano avevano quasi sempre una grande expertise e solitamente erano anche molto intelligenti. La loro fatale debolezza era immancabilmente nel campo dell’intelligenza emotiva: troppa arroganza, un eccessivo affidamento sul potere del cervello, l’incapacità di adattarsi alle modificazioni economiche a volte sconcertanti che avevano luogo nella regione e il disprezzo per la collaborazione o il lavoro in team. (Daniel Goleman – op. citata)

E’ impressionante quanto queste parole a distanza di venti anni siano ancora molto attuali e come molte organizzazioni siano guidate senza nessuna attenzione a tutta una serie di evidenze oramai dimostrate dalle neuroscienze, per affinare le competenze di leadership e costruire ambienti motivanti e moderni.

Un tema strategico per la crescita e lo sviluppo dell’azienda è l’innovazione:
(…) Nell’ambiente di lavoro, il fondamento emotivo dell’innovatore sta nel trarre piacere dall’originalità. Nel luogo di lavoro la creatività ruota intorno all’applicazione di nuove idee per ottenere dei risultati. Chi ha questa capacità identifica rapidamente i problemi chiave e sa semplificare nodi di complessità apparentemente micidiale. Fatto più importante, costoro riescono a trovare connessioni e modelli originali che altri trascurano.
(…)L’atto dell’innovazione è al tempo stesso cognitivo ed emotivo. Avere un’intuizione creativa è un atto cognitivo; ma comprendere il suo valore, alimentarla e seguirla fino alla sua attuazione richiede competenze emotive come la fiducia in se stessi, l’iniziativa, la costanza e la capacità di persuasione. In tutto il processo, poi, la creatività richiede una varietà di competenze legate all’autocontrollo, che aiutino a superare i vincoli interiori posti dalle stesse emozioni. (Daniel Goleman – op. citata)
Quali sono le mappe che disegnano il processo d’innovazione nella tua azienda? Che mappe sta utilizzando la tua organizzazione?

Ancora Goleman, scrive:
(…) Furono individuati sei comportamenti principali attraverso i quali le organizzazioni demoralizzavano e demotivavano i propri dipendenti:
Sovraccarico di lavoro. Una quantità di lavoro eccessiva da svolgere avendo a disposizione troppo poco tempo e scarso supporto.
Mancanza di autonomia: dover rispondere del proprio lavoro ma avere poca voce in capitolo sul come farlo.
Gratificazioni insufficienti. Dover fare di più e ricevere troppo poco in cambio. Con i tagli ai posti di lavoro, il congelamento dei salari e le tendenze a dare il lavoro in appalto e a ridurre benefici aggiuntivi, la gente non si aspetta più che il proprio stipendio aumenti con il procedere della carriera. Un’altra carenza di gratificazione è quella a livello emotivo.
Perdita dei legami. Isolamento crescente sul lavoro.
Slealtà. Ingiustizie nel modo di trattare le persone. La mancanza di lealtà – non importa se si tratta di retribuzioni o carichi di lavoro ineguali, d’indifferenza nei confronti delle rimostranze o di politiche che hanno tutta l’aria di essere prepotenti – alimenta il risentimento.
Conflitti di valori. Una dissonanza fra i principi dell’individuo e le esigenze del suo lavoro.
Qual è la mappa dei valori della tua organizzazione? Qual è la mappa che identifica la direzione e concentra gli sforzi di tutti?

HIC SUNT LEONES – qui ci sono i leoni: era la formula utilizzata nelle antiche carte geografiche per designare territori sconosciuti. Oggi si dice ironicamente di chi ignora delle cose che, invece, dovrebbe sapere.
L’attuale teoria di management, nata nel secolo scorso, è come una mappa antica e chi ha la responsabilità di un’azienda, non dovrebbe avere paura dei leoni, che nel caso, non sono all’interno della sua organizzazione ma semmai sono un rischio esterno che si dovrebbe preparare ad affrontare.
E pensando alle mappe come non riferirsi a quelle che vedevano al centro del sistema solare la Terra, contraddette dalla nuova teoria eliocentrica proposta da Galileo e costatagli l’accusa di eresia?

Insomma ci sono parecchie mappe da eliminare, mappe che vanno ridisegnate per rappresentare un nuovo modo di gestire le organizzazioni in ambienti complessi come quelli attuali.
Per disegnare con successo una mappa che sia davvero una rappresentazione fedele del territorio, adeguata al tempo attuale e funzionale al business, sarà necessario arruolare degli esploratori che abbiano coraggio e non temano l’ignoto. Nuovi leader che abbandonino paradigmi superati e che costruiscano il nuovo partendo dalle loro persone, da nuove premesse e da una visione moderna e originale.

Vorrei riprendere un’interessante lezione di un famoso professore d’archeologia ed esploratore: Indiana Jones. Nel film Indiana Jones e l’ultima crociata dice ai suoi studenti: dimenticate tutte le idee che avete circa città perdute, viaggi esotici e scavare il mondo. Noi non seguiamo mappe di tesori nascosti e la X non indica mai il punto dove scavare.

Diffidate di chi vi dà una mappa con la X, perché il tesoro non c’è. Trovarlo richiede fatica, impegno, pazienza e disciplina.

Buona settimana
Massimo

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