Avvertenza al navigante:
Caro amico/lettore se temi di perdere qualche certezza o di veder sgretolare il mito che ti sei costruito sulla ‘Lean’ non procedere nella lettura. E’ mio dovere informarti del rischio che le tue certezze potrebbero correre. Se decidi invece di proseguire, beh, allora, buona lettura e soprattutto buona riflessione.
“C’era una volta ‘la Lean’ … o forse no?” C’è ancora qualcosa di nuovo da dire sul tema? Dopo migliaia e migliaia di articoli, libri, post che altro dire?
Il libro Improvement di Bob Emiliani riesce a dire qualcosa di nuovo, di interessante e di provocatorio. Spinge a riflettere. E a perdere qualche certezza.
Nel libro, scrive Bob Emiliani, alla metà degli anni 2000 la ‘Lean’ è diventato un movimento globale sebbene di portata ridotta rispetto alla comprensione che ne hanno i business leader e gli accademici.
Negli anni successivi l’interesse per la ‘Lean’ è aumentato ma con alcune restrizioni che ne hanno limitato l’estensione di applicazione ad alcune parti dell’azienda (tipicamente la fabbrica).
Molti manager e imprenditori, una volta compreso la dimensione dei cambiamenti necessari per trasformare la propria organizzazione da tradizionale a ‘lean’ hanno perso interesse nel sistema. Come conseguenza hanno adottato della Lean solo alcuni metodi e strumenti -‘normalizzando la devianza’ per così dire – in linea con il pensiero tradizionale restringendone l’applicazione a quegli ambiti che non sfidano le pratiche di management correnti e che vengono utilizzati ed applicati da dipendenti di livello intermedio (quelli che svolgono il lavoro operativo e come ho già scritto da altre parti, da giovani ingegneri alle prime esperienze di lavoro) con l’obiettivo di correggere i problemi e migliorare il proprio lavoro.
L’uso degli strumenti da parte di personale situato a livelli intermedi ne limita la portata al di sopra della propria posizione e anche al di sotto per non parlare poi della difficoltà di operare trasversalmente nelle tipiche aziende organizzate per funzioni (silos).
La difficoltà è stata di capire, accettare che la Real Lean o kaizen è un diverso sistema di management e questo spaventa. Spaventa e genera un rifiuto proprio da parte dei top manager che preferiscono neutralizzarne la forza di cambiamento implicita traducendola (normalizzandola) in una serie di strumenti che possono produrre risultati a livello locale ma che molto raramente si traducono in un sistema di management nuovo ed evoluto e quindi in un’organizzazione di tipo diverso.
Il risultato di queste limitazioni e restrizioni è stata la ricerca di compromessi che non mettano in discussione in profondità l’organizzazione e che soprattutto agiscano in conformità ai modelli di management tradizionali (‘trasformazioni’ solo di facciata).
La ‘Lean’ promuove ‘l’uso di vari metodi e strumenti anni o decenni dopo che il loro uso è diventato comune all’interno di Toyota’ con conseguente perdita di originalità e ‘di una propria motivazione e direzione per lo sviluppo e l’evoluzione’(Bob Emiliani).
In altre parole, la ‘Lean’ non riesce a migliorare se stessa, i propri metodi e i propri modelli, rimanendo avvinghiata a metodi e procedure studiati e applicati decenni fa.
Bob Emiliani è stato il primo (il sottoscritto fin dal 2007/2008 almeno) a utilizzare la definizione ‘REAL LEAN’ intendendo con questo che agli strumenti e alla logica del miglioramento continuo dovesse affiancarsi anche un altro importante principio: il rispetto per le persone. Finalmente tra molti consulenti ed esperti questo principio ha fatto breccia diventando un aspetto condiviso (sull’applicazione poi potremmo discutere). Ma l’aggettivo ‘VERO’ (‘REAL’ usato da Bob e come ho visto curiosando in giro, ‘TRUE’, da altri) associato alla parola Lean dimostra, se ce ne fosse ancora bisogno, che esiste della ‘lean’ anche una versione (o più versioni) ‘false’.
Nel bel libro di Bob diverse sono le riflessioni e i pensieri su questi temi. Temi impegnativi che chi crede veramente nel valore del miglioramento e delle persone dovrebbe conoscere.
Per avere profondità e conoscenza l’appassionato di Lean dovrebbe leggere il libro (e i libri) di Emiliani per guadagnare quella ampiezza di vedute che il normale ‘mainstream’ sulla lean non produce e che le immagini sui social tendono a confondere.
In un’appendice di Improvement si trova una piccola gemma, un ‘white paper’ dove Bob esamina il movimento Lean da un punto di vista sociale (The transformation of Lean: A social Theory of the Lean Movement):
“La Lean non è considerata la stessa del sistema di gestione di Toyota (TMS), sebbene ci siano molte somiglianze. Invece, il Lean management è inteso come un’interpretazione derivata del sistema di produzione di Toyota (TPS) e del loro sistema generale di management. Come tale, la Lean è incompleta nella sua espressione dei fini, dei mindset e delle pratiche del TMS.
(…) Possedere conoscenze di Lean diventa la cosa di maggior valore per la maggior parte delle persone, una sorta di trofeo da esibire nei mezzi che sono possibili, all’interno di un’azienda come durante un meeting o in una newsletter, o all’esterno tramite i social. Raccolte di libri e un flusso costante di video, podcast, blog e altri media a basso costo o senza costi per ottenere una conoscenza Lean sono il simbolo del possesso di un apprendimento superiore. Così come le foto di gruppo pubblicate sui social media per commemorare l’apprendimento (ad esempio viaggi studio in Giappone, i famosi ‘Japan Tour’) o per aver apportato piccoli miglioramenti sul posto di lavoro. In queste forme, di ricerca di status e di emulazione, il valore sta nel consumo di conoscenza, nel sapere ciò che gli altri sanno, piuttosto che nella produzione di conoscenza. Quasi 50 anni dopo che il mondo è venuto a conoscenza del sistema di produzione Toyota, sono emerse poche nuove conoscenze al di fuori di Toyota relative alla pratica di questa forma di management evoluto. Copiare gli altri, sebbene intensamente deriso dagli esperti di Lean, è in realtà d’obbligo perché il pensiero originale è scarso. È solo la semplice domanda su chi copiare.”
(…) Il possesso di conoscenze sulla Lean è un prestigio nella cultura Lean. Questo porta all’accumulo di titoli come certificazioni, corsi di formazione, partecipazione a conferenze, formazione continua e altre forme di raccolta di conoscenze.
(…) Che l’accumulo della conoscenza sia utilizzato per un uso teorico o pratico è di minore importanza. Ciò che conta di più è averlo ottenuto e la possibilità di esibirlo.
(Improvement – Bob Emiliani)
Non posso finire senza citare un brano dove si parla di kaizen:
“Kaizen è il processo fondamentale che si traduce nella “nuova tecnologia di management”, un metodo per tentativi ed errori che utilizza processi di ragionamento scientifico come testare le ipotesi, induzione, deduzione e causa ed effetto. Kaizen non è semplicemente un miglioramento del processo, ma l’utilizzo dell’intelligenza umana e della creatività per pensare razionalmente, innovare e inventare come farebbero degli artigiani curiosi durante la loro vita lavorativa.
Kaizen sviluppa una nuova mentalità, una mentalità di miglioramento, una nuova e diversa specie di pensiero e pratica di management.
“La vera innovazione – intendo la vera innovazione tecnologica – porta anche una sorta di riforma sociale.” (Taiichi Ohno)
In questo senso, è una tecnologia umana, basata sul pensiero e sulla creatività, che si evolve nel tempo e genera saggezza, non una tecnologia della macchina che si limita a fare ciò per cui è progettata fino a quando non diventa obsoleta.” (Bob Emiliani – Improvement)
Scienza, arte e tecnica del miglioramento usando l’intelligenza, la passione e la creatività delle persone per costruire il nuovo, per un mondo migliore, questo è il vero significato di Improvement, di kaizen e di chi vuole davvero fare meglio a livello personale, di azienda e di comunità.
Caro navigante, se leggi queste parole sei riuscito ad arrivare alla fine. Spero ti sia rimasto il desiderio di curiosare e di saperne di più e il lavoro di Bob, davvero originale, è pregevole e profondo. Non fornisce risposte facili, ma solo come un grande ‘sensei’ sa fare , ti stimola a pensare, a riflettere.
Dunque, non seguo il percorso degli antichi?
Lo seguo, ma mi permetto di trovare qualcosa di nuovo, di modificare, di abbandonare la tradizione su qualche punto. Il mio libero assenso non è schiavitù.
(Seneca)
Buona settimana
Design a better world.
Massimo
