I dilettanti hanno costruito l’Arca, i professionisti il Titanic.
La creatività è permettersi di fare degli errori.
L’arte, è sapere quali di questi tenere.
(Scott Adams)
Innovare, implica essere disposti a “provare”, “sperimentare”, far cose nuove. E naturalmente quando si fanno cose nuove si possono commettere anche degli errori, che vanno accettati e tollerati. Non mi riferisco a errori legati alla negligenza o all’irresponsabilità, ma a quelli derivanti dalla fatica di realizzare e mettere a punto una nuova idea, ai numerosi tentativi che vanno fatti prima di ottenere il risultato sperato. Un buon metodo di lavoro consiste nel procedere velocemente nelle prime fasi di definizione dell’idea con l’obiettivo di fallire presto e di imparare così una preziosa lezione proprio dall’errore.
Spesso le idee, soprattutto se veramente originali, non trovano un’adesione immediata da parte della struttura o dei manager:
Ogni idea rivoluzionaria – in campo scientifico, politico, artistico o altro – provoca tre stadi di reazione, riassumibili nelle seguenti frasi:
1.”E’ impossibile; non farmi perdere tempo”;
2.”E’ possibile, ma non val la pena di farlo”;
3.”L’ho sempre detto, io, che era un’ottima idea”.
(Arthur Bloch)
Proporre nuove idee richiede anche la determinazione di resistere alla tentazione di abbandonare alle prime risposte negative, e più originale sarà l’idea, più forti saranno le resistenze. Ci riferiamo qui, fondamentalmente, a due tipi d’idee: quelle che vanno a cambiare procedure, sistemi e processi e idee per lo sviluppo di prodotti veramente nuovi e originali che non siano una mera estensione di quelli esistenti.
Cambiamento di procedure, sistemi e processi: molte organizzazioni sono resistenti a qualsiasi tentativo che vada a cambiare in modo importante, il modo di lavorare o che modifichi sostanzialmente il modo di operare, esse sono diventate cioè autoreferenziali (proprietà di sistemi che si riferiscono solo a se stessi, con processi d’interazione circolare tra gli elementi del sistema, indipendentemente dal mondo esterno) e autocentrate (fanno di se stesse il centro del mondo dimenticando clienti, fornitori e dipendenti). In queste aziende le procedure, le gerarchie, la politica interna e i ruoli e i giochi di potere assumono un’importanza prevalente e guidano i comportamenti di manager e dipendenti che lavorano principalmente orientati all’interno.
L’azienda ha perso cioè l’equilibrio (dinamico: capacità di muoversi per adattarsi) e rimane prigioniera dei propri rituali. E’ una delle più gravi patologie di un’organizzazione e rischia di essere mortale.
Una leadership consapevole e illuminata dovrà allora agire per apportare i necessari aggiustamenti e aiutare la “guarigione” dell’organizzazione.
Innovazione di prodotto: molte aziende non hanno processi strutturati che rendano lo sviluppo di prodotto, un processo efficace ed efficiente, cosa di cui abbiamo scritto altrove, ma qui ci riferiamo a una sorta di mancanza di visione, di prospettiva e d’incapacità nel generare soluzioni veramente innovative.
Alla fine della presentazione del keynote del 2007, nel corso del quale, fu presentato l’iPhone, Steve Jobs chiudeva mostrando una citazione di un famoso giocatore di hockey, Wayne Gretzky:
Pattino nella direzione in cui sta andando il disco, non dove il disco è stato. (Skate to where the puck is going to be, not to where it has been. Steve Jobs citando W.Gretzky)
La capacità di Steve Jobs di ANTICIPARE i trend futuri ha aiutato Apple a dominare e a creare nuovi mercati (ad esempio la vendite via Internet di musica con iTunes).
Per chi si occupa di sviluppo di nuovi prodotti la capacità di visione e di comprensione è strategica per sviluppare prodotti di successo veramente innovativi. Capacità di visione e comprensione che non possono essere alimentate standosene semplicemente in un ufficio, ma che richiedono la capacità di analisi e di studio dei potenziali clienti e delle loro necessità future, direttamente sul campo. E’ impressionante notare quanto poco questo processo sia strutturato e quanto spesso gli uffici di progettazione lavorino su progetti che non sono veramente innovativi ma che sono solo una versione aggiornata di un prodotto esistente.
Quanto spesso si parla di strategia, modello di business, strategia di prodotto, senza creare nulla di veramente nuovo? E’ necessario ripensare completamente i processi di sviluppo dei prodotti che non funzionano più e a volte se producono qualcosa, partoriscono il classico topolino. E saper vedere dove sta andando il disco …
L’unica maniera di scoprire i limiti del possibile è di oltrepassarli e finire nell’impossibile (A.Bloch). L’impossibile va cercato e costruito non solo nelle caratteristiche dei prodotti, ma anche nei processi seguiti per concepirli e lanciarli sul mercato e nei comportamenti di chi deve guidare questo processo.
Non riesco a immaginare alcuna condizione che potrebbe causare l’affondamento di questa nave. Non riesco a concepire nessun disastro vitale che possa capitare a questa nave. La moderna cantieristica navale è andata oltre a tutto questo!
(John Edward Smith – comandante del Titanic)
Il problema del comandante Smith è stato proprio quello di non riuscire a immaginare quello che poteva capitare. Era un professionista e un esperto con 40 anni di navigazione sulle spalle.
Ecco perché ci sono voluti dei dilettanti per costruire l’Arca: non avevano pre-giudizi, non si ritenevano esperti ed erano pronti a utilizzare quello che era disponibile, lavorando insieme e con pochi mezzi e soprattutto erano… molto motivati! Ed è tutto quello che serve quando si deve intraprendere ed esplorare un percorso che sia nuovo e originale.
Forse Steve Jobs pensava al comandante Smith e ai tanti capitani d’azienda che pensano di sapere tutto e a quelle organizzazioni che invece di aiutare, stimolare e incoraggiare le loro persone a produrre innovazione, sono autoreferenziali e autocentrate, quando ha detto: E’ più divertente essere un pirata che arruolarsi in marina.
Siate allora dei pirati che vogliono cambiare il mondo.
Stay hungry. Stay foolish.
Buona settimana.
Massimo
